2.4. Uzgodnienie podstawowych celów i zasad funkcjonowanianowego biznesu
Niezależnie od tego, w jakim stopniu członkowie zespołu mają poczucie wspólnych wartości i dążeń, w trakcie prac przygotowawczych założyciele powinni w sposób jednoznaczny porozumieć się w kwestiach kluczowych dla planowanego przedsięwzięcia. Na podstawie analizy funkcjonowania skutecznych zespołów można określić podstawowy zestaw spraw wymagających takiego fundamentalnego uzgodnienia.
Uzgodnienie głównych kierunków działania, docelowej skali i planowanej dynamiki nowego przedsięwzięcia
Kluczowe znaczenie ma w tym przypadku porozumienie dotyczące następującej kwestii: czy dążymy do uruchomienia biznesu z perspektywą działania na większą skalę czy też zadowolimy się sukcesem na stosunkowo niskim poziomie obrotów.
Porozumienie co do horyzontu czasowego wspólnego działania
Bardzo istotną kwestią z punktu widzenia sukcesu przedsięwzięcia jest stabilność zespołu przywódczego i zachowanie stałego składu wspólników w trakcie pierwszej fazy uruchomienia biznesu. Stąd ważne jest jednoznaczne uzgodnienie długości czasu, w którym wszyscy wspólnicy deklarują chęć pozostania w biznesie. Niezależnie od tego, z jaką starannością będziemy dobierać wspólników, faza rozruchu jest tak szczególnym wyzwaniem, jeśli chodzi o zaangażowanie emocjonalne, stres, wysiłek intelektualny i fizyczny, że nie wszyscy wspólnicy będą w stanie temu podołać. Jednocześnie w zderzeniu z realiami prowadzenia biznesu może ujawnić się brak pewnych umiejętności, jak również braki w sferze zasobów rzeczowych i finansowych.
W rezultacie powstanie potrzeba dokooptowania nowego wspólnika (wspólników). Stąd rotacja wśród członków zespołu założycielskiego w ciągu pierwszych 2–3 lat funkcjonowania jest zjawiskiem normalnym. Jeśli tylko skala rotacji nie podważy sensu istnienia zespołu, może to mieć pozytywny wpływ na dalszy rozwój firmy. Mając to na względzie, wskazane byłoby jeszcze przed podjęciem kluczowej decyzji o uruchomieniu biznesu uzgodnić w gronie wspólników zasady cywilizowanego rozwodu, a także warunki „dopraszania” nowych wspólników.
Dominacja pracy zespołowej – poskromienie ego
Mamy tu do czynienia z obiektywną sprzecznością. Z jednej strony warunkiem powodzenia nowego biznesu jest przyciągnięcie do zespołu ludzi utalentowanych, dynamicznych o silnych osobowościach. Z drugiej jednak tacy ludzie żel funkcjonują w zespole, a ich rozbudzone ego może nawet rozsadzić zespół od środka. Dlatego tak ważne jest porozumienie o konieczności podporządkowania indywidualnych aspiracji i motywacji, którego celem jest efektywne funkcjonowanie zespołu jako całości.
Jednolite zasady i standardy etyczne
Członkowie zespołu założycielskiego mogą pochodzić z różnych środowisk i mieć wcześniejsze doświadczenie zawodowe. W takiej sytuacji może dochodzić do podstawowych różnic w traktowaniu konkretnych działań jako etycznych bądź nieetycznych. Uzgodnienie wspólnych standardów etycznych jest istotnym elementem w kształtowaniu kultury organizacyjnej firmy.
Porozumienie co do tzw. nierówności w równości
Niewątpliwym zagrożeniem dla sprawnego funkcjonowania zespołów jest trudny do rozwiązania dylemat tzw. nierówności w równości10. Doświadczenie pokazuje, że nawet zespoły o silnej tożsamości, skupione wokół wspólnych, długofalowych celów mogą popaść w wewnętrzny konflikt na tle podziału aktualnych i docelowych korzyści. Potrzeba zróżnicowania partnerów pod względem finansowym wynika z obiektywnego zróżnicowania udziału poszczególnych wspólników w sukcesie przedsięwzięcia i w pierwszej kolejności dotyczy lidera zespołu założycielskiego. Sprawa ta może wywołać silne emocje, zwłaszcza gdy dotyka nie tylko samych wspólników, ale i członków ich rodzin. Co więcej, obiektywne zróżnicowanie wkładu wspólników może zmieniać się w czasie, a więc nie można przesądzić tej kwestii raz na zawsze. Porozumienie w kwestii nierówności w równości polega na uzgodnieniu podstawowych zasad jeszcze przed uruchomieniem, pozwalając wyeliminować konflikty wokół tego drażliwego problemu.
Jeśli chodzi o konkretne rozwiązania, praktyka funkcjonowania firm opartych na grupowym przywództwie pokazuje całe spektrum możliwości. Na jednym biegunie mamy sztywną regułę równego udziału we własności i zyskach firmy. U podstaw takiego rozwiązania leży przekonanie wszystkich wspólników, że dla realizacji wspólnych celów warto zrezygnować z precyzyjnego szacowania wkładu wspólników w rozwój firmy. Na drugim biegunie mamy sytuację, gdy wiodący wspólnik ma zdecydowaną przewagę nad innymi, jeśli chodzi o udział w zyskach, i jest to w pełni akceptowane przez pozostałych członków zespołu założycielskiego.
poleca:
